Pourquoi certaines transformations s'essoufflent après quelques mois

Une transformation démarre souvent avec de l'élan : annonce claire, premiers résultats visibles, équipes mobilisées. Puis, avec le temps, le rythme peut ralentir sans qu'aucun événement précis ne l'explique. Cet article examine ce ralentissement, ce qui s'y joue réellement, et ce que la recherche permet d'en dire, avec ses limites.

Un essoufflement, pas un échec déclaré

Une transformation qui s'essouffle ne se termine généralement pas par une décision d'arrêt. Elle se termine par un glissement : les comités s'espacent, les indicateurs cessent d'être mis à jour, les équipes reviennent à leurs pratiques habituelles sans qu'une décision formelle ait été prise en ce sens. Ce schéma est décrit depuis longtemps. Dans son étude de plus de cent entreprises publiée dans la Harvard Business Review en 1995, John Kotter identifie huit erreurs qui reviennent dans les transformations qu'il a observées, dont l'absence de victoires à court terme planifiées et le fait de déclarer la victoire trop tôt. Sa conclusion, formulée dans ses propres mots, est mesurée : peu de transformations sont de grands succès, peu sont des échecs complets, la plupart se situent entre les deux, avec une nette tendance vers le bas de l'échelle.

Une précaution s'impose ici aussi. Le chiffre selon lequel 70 % des transformations échoueraient circule très largement, y compris dans des publications sérieuses. Mark Hughes, dans une revue publiée en 2011 dans le Journal of Change Management, a retracé l'origine de cette statistique et n'a trouvé aucune source unique et fiable qui la fonde. Elle s'est répétée d'une publication à l'autre jusqu'à devenir une évidence non vérifiée. Nous ne la reprenons donc pas.

Des données mieux documentées existent cependant. Les enquêtes successives de McKinsey ont régulièrement rapporté qu'une minorité des transformations étaient considérées par les répondants comme ayant à la fois amélioré la performance et permis de maintenir ces améliorations dans le temps. La plus récente, publiée en 2023, va dans le même sens : 56 % des répondants disent que leur organisation a atteint la plupart ou la totalité de ses objectifs de transformation, mais seulement 12 % disent les avoir maintenus pendant plus de trois ans. Il s'agit de données déclaratives, obtenues par sondage et non par mesure indépendante des résultats, ce qui en limite la portée : elles décrivent la perception des répondants, pas un audit de performance.

Ce que ces travaux distinguent : réussir et faire tenir

Le résultat le plus utile de ces enquêtes n'est pas un taux global, mais l'écart qu'elles mettent en évidence entre atteindre des objectifs et les maintenir. Une transformation peut améliorer la performance sans que cette amélioration se maintienne. C'est d'ailleurs la définition du succès que retient McKinsey dans ses enquêtes : une amélioration réelle de la performance, combinée à la capacité de l'organisation à la soutenir dans la durée. Une organisation peut donc annoncer un succès en fin de projet et perdre une partie de ses gains par la suite, sans que personne n'ait nommé cet écart.

Dans notre lecture, l'essoufflement apparaît lorsque l'attention portée à la transformation diminue avant que les nouvelles pratiques et les mécanismes de suivi soient suffisamment installés. Il s'agit d'une analyse d'Optimus, non d'un constat tiré d'une étude.

Trois mécanismes qui peuvent expliquer le ralentissement

L'absence de gains intermédiaires visibles

Kotter observe que les transformations complexes s'étendent souvent sur plusieurs années, et que sans jalons visibles en cours de route, les équipes perdent le sentiment que l'effort produit quelque chose de concret. Il recommande de planifier ces gains plutôt que d'espérer qu'ils se présentent d'eux-mêmes : viser des indicateurs qui bougent visiblement, dans un horizon d'un à deux ans, et les intégrer explicitement au cycle de planification annuel. Une transformation qui ne produit rien de mesurable avant sa dixième ou sa douzième page de rapport d'étape perd son public avant d'avoir eu la chance de convaincre.

La victoire déclarée trop tôt

Le septième piège que décrit Kotter est l'inverse du premier : célébrer un jalon comme s'il marquait la fin du travail. Lorsque la direction traite un premier succès comme une conclusion, elle donne implicitement la permission de relâcher l'effort. Tant que les nouvelles approches ne sont pas ancrées dans la culture de l'organisation, elles restent fragiles. Le risque n'est donc pas seulement l'absence de gains; c'est aussi la mauvaise lecture d'un gain réel comme s'il clôturait l'exercice.

L'implication insuffisante des équipes de première ligne

L'enquête McKinsey de 2017 vient nuancer une croyance répandue chez les dirigeants. Une grande majorité des répondants rapportent un engagement visible de la haute direction, y compris dans les transformations qui ont échoué. L'engagement du sommet ne distingue donc pas les transformations qui réussissent de celles qui échouent : il est présent dans les deux cas. Ce qui distingue davantage les transformations jugées réussies, c'est l'implication des gestionnaires de première ligne et des équipes opérationnelles : 73 % des répondants de ces organisations rapportent des employés de première ligne visiblement engagés, contre 46 % des autres répondants. Ce constat est une lecture de l'enquête, non une preuve de causalité : il indique une corrélation observée par les répondants eux-mêmes, pas une expérimentation contrôlée.

Une illustration

Cette scène est construite pour les besoins de l'analyse. Elle ne décrit aucun mandat ni aucune organisation réelle.

Une organisation lance une transformation de ses processus de service à la clientèle. Les trois premiers mois produisent des résultats visibles : un nouveau système réduit le temps de traitement de certaines demandes, et la direction le communique largement. Le comité de pilotage se réunit ensuite une fois par trimestre plutôt qu'une fois par mois, jugeant l'élan suffisant. Les équipes de première ligne, consultées au lancement, ne sont plus sollicitées par la suite. Au dixième mois, le temps de traitement remonte presque à son niveau initial, sans qu'aucun événement précis ne l'explique. Rien n'a échoué au sens strict. L'attention s'est simplement déplacée avant que le changement ne devienne une habitude.

Les limites de l'argument

Trois réserves s'imposent. D'abord, les données de McKinsey reposent sur des perceptions rapportées par des cadres, pas sur une mesure indépendante de la performance avant et après la transformation; deux répondants d'une même organisation pourraient répondre différemment. Ensuite, le modèle de Kotter est issu d'observations qualitatives menées dans les années 1980 et 1990, principalement dans de grandes entreprises nord-américaines; sa transposition à une PME ou à un contexte plus récent n'est pas démontrée en soi, même si la logique reste plausible. Enfin, un essoufflement apparent peut aussi révéler une transformation qui n'aurait jamais dû être lancée sous cette forme, plutôt qu'un problème de maintien : les deux situations se ressemblent de l'extérieur et demandent un diagnostic distinct.

Ce que cela change pour un dirigeant

Une revue de mi-parcours peut se construire autour de quatre questions :

1. Quels gains concrets étaient prévus pour les douze premiers mois, et lesquels ont été atteints?

2. Un jalon a-t-il été traité, en pratique, comme une fin plutôt que comme une étape?

3. Les équipes de première ligne ont-elles été consultées après le lancement, et pas seulement au moment de l'annonce?

4. Un mécanisme continue-t-il de suivre les résultats plusieurs mois après la fin officielle du projet, ou le suivi s'est-il arrêté avec le projet lui-même?

Lorsque ces réponses existent, la transformation dispose d'un chemin pour devenir un changement durable plutôt qu'un pic temporaire. Lorsqu'elles manquent, l'essoufflement n'est pas une fatalité : c'est le signe qu'aucun mécanisme n'a été prévu pour tenir l'effort au-delà de son lancement.

Lecture complémentaire : [De la stratégie à l'exécution : pourquoi la gouvernance devient le système d'exploitation de l'organisation](lien interne Wix à insérer), sur le suivi des engagements et la révision continue.

RÉFÉRENCES

1. Kotter, J. P. (1995). « Leading Change: Why Transformation Efforts Fail ». Harvard Business Review, 73(2), 59-67. https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2

2. Hughes, M. (2011). « Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail? ». Journal of Change Management, 11(4), 451-464. Synthèse consultée : https://www.entrepreneur.com/living/debunked-the-myth-that-70-percent-of-change-initiatives/354801

3. McKinsey & Company (2017). « The people power of transformations », 10 février 2017. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-people-power-of-transformations

4. McKinsey & Company (2023). « How to implement transformations for long-term impact », 26 mai 2023. https://www.mckinsey.com/capabilities/implementation/our-insights/how-to-implement-transformations-for-long-term-impact