De la stratégie à l’exécution : pourquoi la gouvernance devient le système d’exploitation de l’organisation

Une stratégie approuvée reste une intention tant que l'organisation n'a pas réglé qui décide, qui arbitre et qui rend des comptes. Cet article examine la gouvernance comme le mécanisme qui transforme des priorités en décisions, en ressources et en engagements suivis. Il précise aussi ce que cette lecture permet de conclure, et ce qu'elle ne permet pas.

Un écart que l'on nomme souvent mal

Lorsqu'une stratégie tarde à produire ses résultats, il est tentant de chercher la cause dans l'exécution : équipes trop lentes, projets mal menés, discipline insuffisante. Ce diagnostic concentre toutefois l'attention en aval, alors qu'une partie du problème peut se situer plus tôt : dans les arbitrages, les droits de décision et l'allocation des ressources.

Les travaux de Michael Mankins et Richard Steele, publiés dans la Harvard Business Review en 2005, illustrent l'ampleur possible de l'écart. Selon la recherche du cabinet Marakon qu'ils rapportent, les entreprises livrent en moyenne 63 % de la valeur financière que leur stratégie promettait. Les mêmes auteurs font une observation plus utile encore pour un dirigeant : on exige parfois une meilleure exécution alors que c'est la stratégie qui devrait être plus solide, ou l'on refait la stratégie alors que la faiblesse se trouve dans l'exécution. Sans mécanisme pour situer la cause, l'organisation traite le mauvais problème. Bain & CompanyBain & Company

Une précaution s'impose. Les affirmations selon lesquelles 50 à 90 % des initiatives stratégiques échouent circulent largement, mais la revue de littérature de Carlos Cândido et Sérgio Santos conclut que le taux réel d'échec reste à établir, la plupart des estimations reposant sur des données anciennes, fragmentaires, fragiles ou absentes. Le chiffre de Marakon doit donc se lire comme l'ordre de grandeur d'une étude, non comme une loi. L'hypothèse de travail de cet article est plus modeste : l'écart entre la stratégie et les résultats se rencontre assez souvent pour mériter un diagnostic, et ce diagnostic ne devrait pas partir de l'idée que l'exécution est seule en cause. ResearchGate

Ce que la gouvernance fait réellement

La gouvernance évoque souvent des comités, des chartes et des rapports. Ce sont des instruments. La norme ISO 37000:2021, qui offre un cadre de référence international, la rattache d'abord à la manière dont les décisions se prennent : elle les fait reposer sur la culture, les normes, les pratiques, les structures et les processus de l'organisation. Elle traite aussi de la clarification des rôles, de la délégation, de la reddition de comptes et des mécanismes pour tenir la direction responsable. Cette norme est un guide de pratique, non une démonstration que ces principes améliorent les résultats. ISOiTech

Nous lisons ces éléments comme quatre fonctions. La gouvernance détermine où chaque décision importante se prend. Elle établit sur quelle base une priorité l'emporte sur une autre. Elle précise qui s'engage sur quoi et comment on le vérifie. Enfin, elle prévoit comment l'organisation révise ses choix à la lumière des résultats. Un comité qui ne remplit aucune de ces fonctions n'est qu'une réunion récurrente.

Pourquoi parler de système d'exploitation

Un système d'exploitation, en informatique, répartit des ressources limitées entre des demandes concurrentes, selon des règles que l'utilisateur voit rarement, tant que tout fonctionne. L'analogie a ses limites, mais elle éclaire un point : dans une organisation, la stratégie est une demande adressée à des ressources rares, comme l'attention de la direction, le budget et la capacité des équipes. La gouvernance est ce qui détermine quelles demandes obtiennent ces ressources.

Kaplan et Norton proposent justement de relier stratégie et opérations dans un système de gestion en boucle fermée : développer la stratégie, la traduire en objectifs et initiatives, planifier les opérations, suivre les résultats, puis tester et adapter la stratégie. Leur modèle renforce une idée centrale : stratégie et exécution ne devraient pas fonctionner comme deux systèmes séparés. Harvard Business Review

Décider : où chaque décision se prend

Certaines décisions traînent parce que personne ne sait à quel niveau elles appartiennent. D'autres se prennent à plusieurs endroits, avec des résultats contradictoires. Clarifier les droits de décision consiste à nommer, pour les décisions les plus coûteuses de l'année, qui propose, qui tranche et qui doit être consulté. L'exercice est simple à formuler et exigeant à mener, car il oblige à renoncer à certains pouvoirs implicites.

Arbitrer : accepter ce que l'on cesse de faire

Une priorité n'existe vraiment que si elle a déplacé quelque chose. Mankins et Steele recommandent notamment de décider tôt de l'allocation des ressources dans le processus de planification et de suivre la performance en continu pendant le déploiement. Sans arbitrage explicite, les priorités s'additionnent et chaque unité poursuit les siennes avec les moyens dont elle dispose. Bain & Company

Rendre compte : des engagements plutôt que des activités

Un rapport d'avancement indique ce qui bouge. Il ne dit pas si les décisions attendues ont été prises, ni si les résultats promis se rapprochent. La reddition de comptes utile porte sur des engagements identifiables : un résultat, une échéance, un responsable, une décision à obtenir de la direction. Il s'agit ici d'une analyse d'Optimus, non d'un constat tiré d'une étude.

Réviser : boucler avec les résultats

La dernière fonction ferme la boucle. Les résultats observés servent à vérifier si la stratégie tient, si le plan est adéquat ou si l'exécution fait défaut. C'est ce qui permet d'éviter la confusion décrite plus haut entre un problème de stratégie et un problème d'exécution. Les auteurs de 2005 soutiennent que le respect de leurs règles permet, même en cas de difficulté, de déterminer rapidement si la faille se situe dans la stratégie, dans le plan ou dans l'exécution. Bain & Company

Une illustration

Cette scène est construite pour les besoins de l'analyse. Elle ne décrit aucun mandat ni aucune organisation réelle.

La direction d'une organisation de services retient trois priorités lors de sa rencontre annuelle de planification. Au printemps, onze initiatives sont en cours. Aucune n'a été approuvée contre la stratégie : chacune relève d'un directeur qui l'a jugée conforme à l'une des trois priorités, avec un budget déjà disponible dans son unité. Le comité de direction reçoit des rapports d'avancement complets. Il ne dispose d'aucun endroit où comparer les initiatives entre elles, ni où décider d'en arrêter une.

Les équipes ne manquent pas de discipline. Elles font ce que le système leur demande, c'est-à-dire faire avancer chacune son initiative. Le défaut se situe dans la conception de la gouvernance, en amont de l'exécution. Ce qu'il faudrait fournir est modeste : une instance qui voit l'ensemble du portefeuille, un critère de comparaison connu de tous et le droit explicite d'arrêter une initiative.

Les limites de l'argument

Trois réserves méritent d'être posées. D'abord, les sources citées relèvent surtout de la recherche appliquée et des publications de cabinets. Leur transposition à une organisation de taille moyenne n'est pas démontrée, et les mécanismes y seront plus légers. Ensuite, une gouvernance surdimensionnée produit sa propre lourdeur : un critère utile consiste à vérifier que chaque instance ou chaque rapport modifie réellement une décision. Enfin, la corrélation entre une bonne gouvernance et de bons résultats ne prouve pas la causalité, et beaucoup d'autres facteurs interviennent.

Ce que cela change pour un dirigeant

Une revue de gouvernance peut se faire à partir de quatre vérifications. Pour les cinq décisions les plus coûteuses de l'année, on peut nommer l'endroit où elles se prennent et la personne qui tranche. On peut citer la dernière initiative arrêtée en cours d'année et le motif de son arrêt. Les rapports remis à la direction permettent de suivre des engagements et pas seulement des activités. Enfin, lorsque les résultats déçoivent, l'organisation sait comment elle déterminerait si la cause est la stratégie, le plan ou l'exécution.

Lorsque ces réponses existent, la stratégie dispose d'un chemin pour devenir du travail, des ressources et des résultats. Lorsqu'elles manquent, l'effort supplémentaire demandé aux équipes compense un défaut de conception que seule la direction peut corriger.

Lecture complémentaire suggérée : la page Domaines d'intervention d'Optimus (voir liens internes plus bas).

RÉFÉRENCES

1. Mankins, M. C. et Steele, R. (2005). « Turning Great Strategy into Great Performance ». Harvard Business Review, 83(7), 64-72. https://hbr.org/2005/07/turning-great-strategy-into-great-performance

2. Kaplan, R. S. et Norton, D. P. (2008). « Mastering the Management System ». Harvard Business Review, 86(1), 62-77. https://hbr.org/2008/01/mastering-the-management-system

3. Cândido, C. J. F. et Santos, S. P. (2015). « Strategy implementation: What is the failure rate? ». Journal of Management & Organization, 21(2), 237-262. DOI : 10.1017/jmo.2014.77. https://www.cambridge.org/core/journals/journal-of-management-and-organization/article/abs/strategy-implementation-what-is-the-failure-rate/6A048C7CC0D46D8CA22C6D4375CFC4BA

4. ISO 37000:2021, Gouvernance des organismes : Recommandations. https://www.iso.org/standard/65036.html

Note de traduction : les passages tirés de sources anglophones sont reformulés et traduits par nos soins.